CRM项目：一个成功的框架（中）

让商业流程驱动CRM的实施

（编译：骆驰骋）

要建立以客户为中心的组织，有一系列的业务流程，而CRM是这些业务流程中的重要阶段。技术是驱动力量，因此一定要在软件所带来的最好的实践与组织的商业流程之间取得平衡。CRM的实施还可以剔除无效率的、不能提高客户满意度的流程。尽管最近几年在CRM上投资额非常巨大，但客户满意度却在下降，这一事实为众人所知。这一现象的原因之一，在于组织仅仅是用一套新的系统来代替现有系统（流程还是一样的），或者是使得现有流程自动化。所以，必须通过CRM的实施重估销售、营销和服务运作；无论现有渠道如何，辨识所有客户联结点；改进关系并且发掘每一个联结点的最大化价值。另一种由技术驱动的实施而出现的风险是组织经常盲目地希望能形成“客户关于整个企业的观点”，并且受到范围更宽的客户数据的无限潜力所诱导。尽管这种想法有其优点，但是它阻碍了企业集中于满足专门的业务需要，正是由于这些专门的业务需要显示出CRM项目有形的近期价值。为了最大化你的CRM投资回报，你必须在业务目标上总是保持一致性。这些目标必须高度专门化，对这些目标成功实现的标准也应该在实施之前得以建立。例如，如果你正在实施一个SFA解决方案，仅仅把“每年收入递增多少”作为目标是不够的。这个目标下必须附有一个可测量的标准。

公司的实施方法还会受到其垂直行业的影响。许多软件提供商正在开发或者已经开发出CRM的行业实施方案，但是，常见的情况是，这些垂直行业只不过是提供商的基础应用加以“行业专门化”的包装。行业的核心业务整合进CRM软件中的程度随CRM软件供应商的不同而大为不同。宣称能提供与行业核心业务垂直联结的CRM供应商经常诱使组织进入技术为核心的实施中。要完成你所有的CRM目标，就必须有正确的外部功能。但能提供这种功能的单一应用几乎是不存在的。某种程度的订制总是必须的。

以技术为中心的CRM实施中的另一种风险点正在取代组织专门化的业务流程，仅仅为了与软件兼容，几年来这一业务流程一直在调整。为了降低这一风险，在项目实施的分析和设计阶段，必须进行现在与未来流程的详细的差距分析。这种分析将有助于在一个组织内部辨识并保留最有效的流程，并剔除无效的流程。它还必须提高未来的流程，并且通过影响软件的功能将行业的核心业务整合进来。

明智的选择技术伙伴

存在着500多个提供产品的CRM供应商的市场显然是过度拥挤的。选择最合适的CRM软件既是一个机会，也是一个挑战。少数几个特别幸运的公司能够直接就识别出最适合其需要的程序包。但更可能的是，你将不得不参观无数产品展示，反复挑选供应商的产品。

一些供应商提供的应用的灵活性及其能根据专门需要而订制，可能会给你深刻的印象。其他一些供应商订制的范围则较为有限，但是他们也会向你吹嘘他们的垂直方案的强大功能和可升级的特性。前者可能比后者的升级道路更为困难。特征既定的情况下，功能和限制条件可能在产品与产品之间有很大不同。

在业务目标中，你必须始终注意的是，根据这些原则的屏幕产品的提供，并且挑选最能够实现这些目标的带有数据模型的产品。注意CRM实施的订制因素，因为它们可能会比软件本身要贵5-10倍。向供应商征询你所在行业的参考意见，以帮助你估计与你相似的组织或商业单位所需要的订制水平。如果，在估计之后，你发现大量的订制是不可避免的，你就必须注意那些具有强大订制能力、但不存在大量升级挑战的产品。而且，你一定要挑选一个从现在开始在几年内可以支持产品的技术伙伴。CRM软件行业正在经历迅速的联合。对一个供应商的收购有时会中断对被收购供应商解决方案的支持。这会给你的CRM项目带来一定的风险。如果你计划向外部寻求选择产品的帮助，一定要选择一个系统整合器。由于复杂系统集成器与软件供应商之间的战略联盟的复杂性，这项工作是很具挑战性的。通过影响项目的核心业务，你可以增加获得中肯的CRM产品建议的机会。将项目分为几个阶段。例如，这些阶段必须包括战略、需求定位、选择供应商、实施、培训和实施后的支持。接下来在每个阶段制定一个独立的、系统集成器的目标选择。即使在每一个阶段中某些系统集成器看起来都有强大的竞争力，你还是会发现在每一个领域中都有已存的领导者。