CRM项目：一个成功的框架（下）

组成一个主要的实施小组

（编译 骆驰骋）

这一点说起来比做起来容易。重要的CRM实施需要投入大量人力以确保所有这些任务能够及时完成，并且能够考虑到每一个细节。然而，拥有所有的专业知识以成功地实施项目，这几乎不可能。一般来讲，一个CRM实施小组包括一个项目经理、某个问题的专家、功能及技术的小组领导、功能及技术分析师、开发员、技术设计、数据库管理者、培训者以及支持人员。在实施过程的不同阶段，这些人物将纷纷登场，每个职位投入的物力取决于项目实施的规模。你如何确定在每个岗位上都有高技术的专家呢？先要对每一个职位所需的关键技能进行定位，并且确保你的系统集成器能使得每一个项目职位都有能够达到或超过职位要求的技术的人员。技能说明书包括如项目管理技术、处理技术以及管理转换的技术。它还将包括更为集中的类别，象证书、行业实践、产品实践以及优先的项目实践。最好，你应该在申请服务的标准化文件中提出你的要求。这样就更容易比较和对比不同系统集成器实施者的技术集。这将使得你能识别出何种系统集成器能够为实施提供最好的资源。

组织的某些关键内部资源在项目实施的全部过程中都必须投入。专家就是一个很好的例子。他们对每天的商务运作过程的参与是非常关键的，但是他们在整个过程都参与项目、或者他们被授以特权，这更为重要。如果你选择只是将资源投入部分时间，那么你的未来进程就可能会被打断，对问题的及时发现和解决也会带来一定的冲击。这些都会对项目的整个时间过程及项目的质量带来不良的影响。

有时候，大型CRM项目实施中的项目小组移交过程可能会带来极大的风险。如果移交发生在项目的前期，新成员的加入可能击并不大。然而，随着项目的进行，项目小组移交的风险可能会随之增加。项目实施小组成员的离开，将带走关于新系统如何工作及为什么要做出有关程序设计和系统安装的决策的信息。由于与项目并没有直接关系的人员的离开，整个项目的信用也存在着危机。接替人员经常面临着一条陡峭的学习曲线，并且在取得的所有权方面存在着困难。所有这些因素对实施过程都会产生负作用的冲击。

为了将项目小组移交的风险降低，为项目小组核心成员提供特别激励以完成项目，具有重大意义。这些激励根据公司文化和项目实施时间长度而大为不同。项目小组核心成员可获得股票期权、项目红利以及旅游的机会。不论激励的类型是什么，激励必须足够充分，以减少项目小组移交的冲击。而且，知识共享机制必须在项目前期就得到广泛的设置。对于跨地点实施CRM方案的组织来说，大量的资源的使用以及他们对不良联络渠道的依赖将影响项目交付的质量和进程。尽管项目经理宁愿所有项目小组的成员在整个实施过程中在同一地点工作，但有些时候这并不可能实现。但是所有这些都不应该影响到联络。项目经理应该在实施之初就制定一个联络计划和进程，这一计划必须考虑到项目实施的所有方面。项目小组成员应该在计划的引导下进入联络过程，并且被鼓励在项目的整个实施过程中都采用和执行项目。

有效的管理组织变迁

CRM极有可能给你的组织带来许多改变。可能会出现一个重建的过程。你的销售力量可能会抵制新的SFA方案。你的服务组织也许只能体现出旧的系统优势。因此组织的结构需要得到一些改变。终端用户必须经过基于新系统的训练。管理的转变是一个相对较宽的领域，能够体现所有这些变化，而且更多的是以一种非常积极的方式。管理转化的目标是使你的组织从一种实施前状态转化为一种有计划、有秩序的实施后状态。管理转化经常被视为一种“软”行动因而被忽视。请不要犯这样的错误。CRM项目实施的有效的管理转化的重要性再怎么强调也不算过分。

将项目实施的商业利益传递给所有受项目影响的人以及那些项目要成功实施必须得到其合作的人。确保他们对CRM项目的支持。例如，在财富500强的某个企业实施销售力量自动化项目的开始阶段，当公司的销售人员听说业务流程将随新软件的采用而改变时，他们都持抵制态度。公司的销售行政VP给每一个销售经理发了一封e-mail，担保他们新的软件将保证他们得到更好的报酬以及更大的责任。