CEO的互联网商务战略要旨

简述：自1993年网络商务开展以来，它已经迅速的从一个神奇的憧憬变成决定大多数公司生死存亡的关键因素。但是当CEO们需要迅速做出反应，以定义和执行新的网络商务模型时，他们依然在各种或优或劣的建议中举棋不定。而且，有效的评估这些建议几乎完全行不通。GartnerGroup 提供了一个战略问题的清单，可以帮助每一个CEO监测和挑选最有希望的商务概念和战略。

三年前，当分析家问及参加GartnerGroup会议的成员，他们的公司为什么要建立网站时，典型的回答是：“CEO要求在30天之内建一个。”回答竟是如此反动。

当然，当我们考虑到直到1993年网络商务才获得允许时（国家科学基地批准），这种回答就毫不令人奇怪了。当网络向商业开放后，友好的浏览器技术出现了，帮助人们在家里或在工作中自由的在全新的网络世界里翱翔，商务活动的联系也大大加快了。1995年只有不到2000万人经常上网。而到1997年底，这一数字翻了不止一番。过去两年电子商务的增长速度超过了几乎所有的市场预期。

紧迫感

现在，CEO和其他公司的领导者强烈的感觉到了一种紧迫感，驱使他们将互联网技术和商务战略整合到他们的业务中去，这与他们1996年时保守的姿态完全不同。1999年，GartnerGroup第一次作“最重要的十大技术管理项目”调查时，“定位IT和商务目标”从第一位降到了第二位。该年的最重要事项是“IT商务和战略计划”。

这意味着什么呢？从本质上，这反映出互联网商务热和恐惧对美国公司经理内心的深刻影响。其他一些高级经理调查也证实了GartnerGroup的结论。确实，对去年参加达沃斯世界经济论坛精英会的800位CEO做的一项调查中，两项统计结果特别引人注目：

● 800位CEO中的50%认为，象亚马逊这样的新型互联网公司对他们的产业具有“明显的有竞争性的威胁”。

● 40%的人认为在未来的5年里，他们公司收入的10%以上将来自电子商务。

不同的纪录

当财富500强的CEO业决定涉足网络商务时，他们从公司内部和外部获取大量的有关电子商务的建议。在许多情况下，他们有很多潜在的动力。股票价格飞速上升，同时电子商务决策的也越来越复杂。

。 但是网络成功至多是部分的。确实，纯粹的互联网公司的价值是实实在在的。但是，当这个商务模型将买者和卖者联系在一起（例如报价板和拍卖网站电子港湾(e-bay)）,在线经纪公司如Schwab 和 E*Trade （报价板和拍卖模型的另一种形式），或门户网站如雅虎、美国在线，其结果仅仅是令人欢欣鼓舞的。

相反，网络零售商赚钱越来越难，经常需要比他们的竞争对手花费更多的钱在广告和品牌建设上。发送和实施进一步困扰着新的电子商务公司。

电子商务建议

考虑到网络环境的不确定性，CEO必须对所有建议的目标、成本和实施计划提出详细的问题。即使公司将对所有的计划都注入资金（这是不可能的），即使IT部门有足够的资源实施所有的计划（这也是不可能的），也没有公司可以在很短的时间里顺利的消化所有的变动。CEO应该以高风险的眼光看待所有的互联网商务建议，并对实施的所有成本负责。

GartnerGroup 提出了一个补偿性的战略和战术问题框架，以帮助CEO决定哪一些商务建议值得进一步的考虑。通过这种方法，商务战略家可以避免浪费的-----并可能是错误的----商务计划的实施。

客户与市场

● 我们在互联网上已经做了什么？我们怎样去满足客户的需求？

● 我们怎样通过互联网提高对客户的服务水平？

● 我们怎样通过互联网提高销售渠道的效率？ 竞争威胁

● 传统的竞争者和新建的电子商务公司是如何改变动态市场，争夺客户和市场份额的？

● 随着竞争者和新公司投入互联网商务，那一部分遭受最大的风险？

● 现在不投入电子商务是否意味着任何一种行业未来两年里都隐藏着巨大危机？

● 如果我们的竞争者通过网络获得价格优势，我们是否可以视而不见呢？

人员和设施

● 我们的管理团队以及商务和技术人员是否有合适的技术来经营互联网商务？如果没有，怎样获得这些人才，如何采取外包？

● 管理互联网商务风险的商务和财务结构是什么？

● 弥补商务战略、设施和企业系统不足的成本有多少？ 资源和经营

● 我们是如何遮住自己的视线的？即，我们是否根据商务的传统方法做出预测，而它并不符合互联网。

● 各种相关的符合或威胁我们的互联网商务模型有哪些？

● 我们如何利用互联网使供应链更加有效？

● 我们如何利用互联网降低经营成本？这需要多长的时间？